我发现很多人对流程存在着一定的异议，或者说很不理解。最近处于等待期，也查找了不少资料，试图从TS16949中寻找大的方面关于流程的意义，从细节中分析可行性。
现代质量管理的八大原则
1.以客户为关注焦点:企业的生存和发展依存于客户，有客户就有市场，有市场就有效益。所以必须充分理解客户当前和未来的需要，努力满足客户的需要并力争超越客户的期望。
对于汽车电子零部件前装市场来说，客户就是整车企业。在中国市场的概念，是需要了解整车企业对于模块规范，明确他们的当前和未来的需求，满足顾客要求（主要是自主平台上的产品开发）并争取超越整车企业的期望（也就是将整车企业没有考虑的东西仔细搞清楚）。
2.领导作用：领导者应确立统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。领导就好比是一面聚光镜，使企业内每一个人的注意力都集中在使命、目标和战略上。领导也是运营背后的主要发动机。
对设计工程师而言，在出现某些职能重叠或者需求不清，目标混乱的的时候，工程师往往比较无助，这个时候往往需要部门的老大或者项目经理甚至是协调员，能够把问题放在台面上，将事情经过多方讨论而获取解决的办法。往往很多领导者，在研发的时候很怕出问题，但是研发不出问题，难道指望生产的时候出问题，领导者的心态很重要。
3. 全员参与:质量管理的实施涉及到组织中的所有成员。各级成员都是企业生产经营活动中重要的一员，要充分调动起全体员工的积极性，培养他们的团队精神，鼓励员工的创造和创新，使全员充分参与，为实现企业的质量方针、目标和最大利益而努力。
如果一个企业既有生产和设计，那么往往可能会有一些问题。在设计的时候，为了生产的顺利实施，需要更多的考虑产品的可制造性。因此往往要求，生产的工程师字在产品研发阶段就投入到支持研发的工作，而研发的工程师则要在生产的时候支持产线出现的问题。如果不能很好的站在一条壕沟里面解决问题，往往面对着一场灾难。同样的，如果设计与测试也是分开的，那么设计者与搭建测试设备的工程师也应该紧密结合在一起，当然也可能设计者本身就参与到测试搭工作中去。
4.过程方法：没有好的过程，必然没有好的结果。质量管理最大的特点是讲有效。首先是过程的有效，把企业相关资源和活动纳入过程之中，确保更高效地达到预期的目的。
过程的定义（Process）
企业内部为使功能有效，其必须识别及管理许多与之相关的活动。某个使用资源，及加以管理以便可将输入转换为输出的活动，可视为一个过程；通常一个过程的输出可直接地成为下一过程的输入。
过程导向 (process approach)
企业内各过程体系的应用，与这些过程的识别及相互作用，以及其管理，通常可被称为“过程导向”。过程导向的利益为提供过程体系内个别过程间进行中的控制，以及有关于其组合与相互作用之连结。
v 过程的特性：
有一个过程的拥有者/负责人。过程被明确定义。过程被文件化。建立过程间的联系。过程被监控。维持过程的记录。
程序 procedure：为进行某项活动或过程所规定的途径。
我觉得应该再次说明一下，所谓的流程不应该神秘化或者扩大化。极端的举例，如果需要开发一个小型的控制模块，只有软件，硬件工程师参与（就不设计外壳了）。假定这个小组不按照任何的流程:
我们知道对硬件工程师来说，有需求分析，顶层设计，细节设计（原理图），电路板制程，制作样品，单元测试和整合测试 对于软件工程师来说，有需求分析，顶层设计，代码设计，单元测试和整合测试。
因此软件和硬件工程师分别自己进行需求分析，然后各自完成自己的设计工作，如果没有流程，也就是说硬件工程师只有框图，原理图，电路版图；软件工程师只有代码和流程图。我想如果不是同一个人的话，那么他们之间会因为时间点和相互关联的内容之间发生无休无止的争吵和扯皮。
那么，比如在硬件设计中各个流程是那么的呢？
我们已经谈到了，我们整个开发过程可以定义为一个完整的过程，当中的需求分析，顶层设计，细节设计（原理图），电路板制程，制作样品，单元测试和整合测试为硬件开发过程中的不同阶段。
那么我们需要定义每个阶段所需要完成的不同的程序（Procedure），这个就是我们常说的流程的一小部分。按照要求，在进入过程不同的阶段的时候，需要进行检查和放行（Release），这可能是一次REVIEW，或者是若干个程序（Procedure）的总结。如果我们需要在不同的作业中寻找状态和程序的结果，只要根据放行（Release）的记录就可以完成不同的接口之间的协调。
因此说了那么多，我们谈的流程其实非常简单，就是完成每个阶段的工作的方法。在我们前面谈了蛮多的可靠性设计，错误树啊，热分析啊，最坏分析啊，只是完成对电路细节设计的一个个小的校验方法，把各个不同的侧面的结果进行总结和记录，则可更清晰的评估细节设计的正确性。事实上，细节设计也就是我们常说的电路设计，也仅仅是整个开发过程中的一个小的阶段。
很多人说小公司没有流程，但实质上，并不是没有流程，只是根据主管项目的工程师自身的喜好进行操作，如果自身考虑到了问题，就进行分析，如果考虑不到就将潜在的风险掩盖了。因此最为简单的和易行的方法，是引入那些现阶段可以做的检查，将这个东西制定成较为标准和通用的方法，让每个在各个阶段奋斗的工程师去记录自己的工作。
当然这是我自己的理解啦，欢迎大家与我探讨。
5.系统管理
要注意系统的特性，保证一个系统始终是处在闭环运转的状态下。企业的各子系统、各环节、各项职能有主次之分，前后之分，但没有高低贵贱之分。如同运转中的一个链条，即使是一个销钉，没有了它，整个链条就无法带动物体的运动。只有做到正确识别、理解并管理好一个由相互联系的过程所组成的体系，才有助于提高企业生产经营活动的有效性和效率。
这个步骤就是部门经理之间讨论和“打架”的地方，也是需要项目经理去管理和协调的。整个项目开发中，总是有成本和时间的限制边界。每个工程师，从自身角度，总是需要高估自己的困难，给自己留有一定的时间的，但是如果每个人都考虑给自己留有一定的余量，那么项目经理就会发现整个成本和时间严重超支了，那么他就要尽力去考虑怎么给各个工程师挤水分了，当然这事心里没谱，手上没货的兄弟干不了，得充分了解每个程序的难度与重要性，去考虑在整个过程中的权重系数和时间系数的影响。有一点是肯定的，如果把工程师逼惨了，最后肯定得到的是一个不那么好的结果。我前面找到一篇管理学文献，里面关于弱矩阵管理，强矩阵管理和平衡式矩阵管理非常有意思，我想下次找机会表达一下自己的观点。
6.持续改进
一个组织的运营持续不断，改进也要持续不断。改进没有止境，只有持续不断地改进，组织才能立于不败之地。“如果你对自己做的事总是感到最满意的话，那么你就永远达不到最好的境界。”
这个有点类似循环设计和学习型组织的概念，在电子学和芯片工艺不断的发展过程中，如果不对自己的产品和设计始终保持着不断改进性能，降低成本的热情推进的，其产品最终可能是很悲剧，无数的大型公司已经证明了这点。对于我们硬件设计工程师来说，芯片的进步往往会蚕食硬件设计的空间，当然也会使更多的硬件工程师沦为芯片厂商AE的Follower，但是在人们不断变化的需求，与不断改变的环境来说，工程师总是能够找到发挥自己的舞台，板级设计永远比芯片工程师更贴近应用，就像一级零部件供应商比二级供应商有更多机会与整车厂一起去了解产品的设计需求的最新变化。
7.以事实为决策依据
一项活动的成功与否，基础在于决策的理智、可靠。而有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑的分析和直观判断的基础上的。企业领导者在进行决策前一定要深入地调查研究，掌握第一手资料，决不能想当然，捕风捉影，搞闭门造车。
由于没看到过高层决策，我就把这部分内容延伸至电路设计过程中。根据IC供应商的推荐，根据DATAsheet的验算，根据WCCA的分析，根据可靠性的结果，根据实验的数据，我们通过这些分析与测试结果进行筛选和评估，最后做出决定。当然我遇到的更多的工程师的策略，是选择将问题丢给IC厂商的AE，根据他们的选择，根据他们的保证来进行决策。如果给予IC厂商的工程师，足够准确和详细的环境和条件，或许在大部分的情况下能够保证正常工作，不过你永远无法将质量控制在自己的手里面，虽然IC 也是由厂商供应的，但是决策的依据在哪里往往决定设计的成功与否。
8.互利的供方关系
企业与其供方和顾客是一个利益共同体。因为，一方面，能否在日益加剧的竞争中取胜，不仅仅取决于组织的能力，也取决于供方的过程能力，供方的产品或服务的基础；另一方面，组织的市场扩大能增加供方提供更多产品或服务的机会。企业必须与供方密切合作，实现信息共巷，改善供应质量并缩短供应时间，从而加快市场反应能力，创造更多的价值。因此企业在考虑自己的利益时不能不顾及互利的供方关系。
这段就是打造板级设计的供应链的考虑了，IC厂商，一级零部件供应商和整车厂，这三者往往在全球都是结成一定的战略伙伴关系，当然团结的最紧密也是最僵化的是日系厂商，相对来说欧美更加自主和具有包容性。鉴于中国没有大型汽车等级的IC供应商，整车企业也处在自主开发消化吸收知识的过程中，对于本土的零部件企业来说是一个蛮大的机会，事实上这几年汽车电子零部件商数以千计，不过能够通过TS16949认证，有着完成而规范的设计生产过程的零部件企业非常少，特别有竞争力和自主创新能力的……。
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