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何从工程师成长为老板的合作伙伴zz
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看了很多关于工程师成长以及与上司之间相处甚至斗争的帖子，想把自己从一个普通工
程师成长为公司研发总监的经历与大家分享。首先要阐述的一个观点是：不论你处于哪个职
位，都要以顶头上司的合作伙伴的心态去思考问题和做好工作，而不是以下属的心态去思考
问题。其实，所有的老板都很孤独，他们不缺乏下属，缺乏的是合作伙伴，缺乏能够与他们
在同一个频道进行沟通的人。合作伙伴和下属的区别是什么呢？最显然的事实是，下属认为
，上司或者老板是责任的承担者，天塌下来他们顶着。合作伙伴则不然，他们能够先领导之
忧而忧，后领导之乐而乐，自己对结果负责，而又不锋芒毕露，让自己的老板或者领导感觉
的非常的舒服。以下是正文：
在职场的每一个人都面临着成长的问题。怎么样才能够让自己获得更好的成长空间呢？
首先，你需要具备高贵的品质。我所谓的高贵品质，是指能够以集体及他人的利益为先，让
你所接触到的人和事都朝正面的方向去发展，并藉此影响更多的人和事，提升社会文明的程
度。这听起来有点像宗教。
其实，说到底，就是正面的影响力。《老子》第六十六章云：“江海之所以能为百谷王
者，以其善下之，故能为百谷王。是以圣人欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。是
以圣人处上而民不重，处前而民不害。是以天下乐推而不厌。以其不争，故天下莫能与之争
。”
如果想在职业生涯中向上发展，则必须遵循圣人之道，而圣人之道如海之纳百川。海为何
能纳百川呢？因为“善下之”，水位比所有的河流都低。想要“上”，必先“下”，即以谦
卑的心态对待每一个人，从心里面尊重每一个人，以对方的利益为先。有些人会觉得这很做
作。是的，当这种做法对你来说，只是一种手段时，会显得很做作，是术。但是，当这种观
念真正的成为你的潜意识，成为你的个人品质的一部分的时候，就会显得很自然，是道，是
影响力。
自身具备高贵的品质，是一切的基础。除了这种品质之外，还需要有良好的工作心态。在
实际工作当中有这么几种心态：
1．我要努力学习技术，这样即使跳槽也很值钱。如果上级给我安排的工作是我非常喜欢的技
术领域，对我的成长有利我就做，如果不是，就尽量推脱。
2．上级让我做什么，我就做什么，中间遇到什么问题都向上级请示，上级解决不了，那我也
没办法。
3．上级让我做什么，我就做好什么，自己对结果负责。遇到困难积极请教所有能够提供帮助
的人，需要资源支持则向上级要求，最终把事情做出好的结果。
4．上级让我做什么，我就做好什么，对好的结果负责。同时，积极站在上级的角度，着眼团
队和公司的发展，对上级考虑不周的地方提出建设性意见，减轻上级的压力和工作量。
对于第一种人，我的建议是劝退。商场如战场，如果个人不愿意做出适当的牺牲去配合公
司对整场战争布局，这样的人到哪里都无法让集体取得成功。如果集体都是失败的，那么这
种人即使具备了再高的技术，对业界来说，都是没有价值的人。
第二种人没有学会对结果负责，不会站在更高的角度去看待和思考问题。需要积极的引导
。而且，这类人有个隐含的心态：领导不让我做什么，我就什么都不做，缺乏主动性和进取
心。这样的下属多了，领导就会疲惫不堪。
第三种人，是公司的中坚力量，是优秀的员工，能够独挡一面地处理问题。不论公司把他
安排在什么岗位都可以做出令人意外的好成绩。他们深刻理解到，对结果负责，意思是把事
情做出符合公司利益最大化的结果，而不是让事情有个完结。
第四种人，是公司向前发展的重要动力，具备创新意识，能够有效提升公司的核心竞争力
。因为他们视芯海为自己的事业，先芯海之忧而忧，后芯海之乐而乐。
如果你的能力得到认可，并且开始步入管理岗位(只要带一个人就属于管理)。那么就要认
真考虑如何为上级了。管理岗位的人有以下几种。
1． 仍然是工程师，带1~2个新人。
2． 开始管理3人以上的团队，如项目经理。
3． 完全进入管理岗位，以打造强大的团队，实现公司目标为主，如部门经理。
4． 横向团队的领军人物，如产品线经理，负责组织公司的人力及物力资源在市场一线拼杀
。
第一种情况是比较难跨越的，因为自己仍然是工程师，所以，自己的价值就在于技术能力
强，经验丰富。如果把自己的技术和经验以最快的速度传授给新人，似乎会让人觉得，你这
么多年的经验，其实和新人也没有多大的区别。所以，干脆慢慢来，让他们自学、自碰钉子
为主。结果，新人总是不能担当重任。这种误区往往会导致你被认为不具备团队管理能力而
只能长期作为一个工程师。但是，在企业界，不会带人的工程师，价值永远是有限的。因为
你的激情远远无法与新的工程师相比。而比你更有天赋的年轻工程师其实大有人在，他们超
越你是必然的。即使你不培养，他们也会自然成长，并超越你。区别只是，如果你培养了新
人，把队伍带起来了。那么你的团队管理能力将会被公司所发现，职位和薪资上都获得更大
的提升。你不培养，则新人超越你后，你对公司的价值就更为有限了。
要突破这个误区，必须要换一种心态：我的价值在于我的未来，而不是我的过去。只有
把我过去的能力和经验以最快的速度传授给新人，我才能够有新的未来。
怎么样衡量自己是否已经突破了这个阶段呢？很简单，想一想，在这个公司里面，有没
有人，或者说有多少个人会因为你培养了他们而从心里感激你？如果没有，那你的能力缺陷
是显而易见的。因为不论你是走管理发展路线，还是走技术专家发展路线，无法让新人站到
你的肩膀上，你对公司的价值就只相当于单个工程师，待遇也是如此，即使你已经处于较高
的职位。其实，人非草木，如果你曾经蹲下来，让别人站到你的肩膀上。我想，站上去的人
，一定会从心里感激你的。更重要的是，这个过程中，你会被自己所感动，最终提升自己的
格局。记住，你的价值在于你的未来，而不是你的过去。所以，作为一个管理者，你的影响
力的重要来源之一，就是培养新人的能力。培养出来的新人，与自然成长的新人有一个非常
重大的区别：他们非常乐意培养新人，因为他们心存感激。而自然成长的新人，则会继续折
磨新人，因为他自己成长的太痛苦了。如果有两个公司，分别存在这样的两个团队，那若干
年之后，发展速度的差别不言而喻。
在心态上实现这一阶段的突破之后，你就能够让新人举重若轻，捷报频传。但实际上，
新人卓越的成绩背后，是你多年辛苦积累的经验在做支撑。他跨出的每一步，都同时闪烁着
你们两个智慧。这些领导会看不见吗？不会的，因为大家都是这样走过来的。“名徒”出“
高师”，在这个过程当中，你的将相之才初现端倪。
第二种情况，在项目经理这个角色上，你等于开始带兵作战。在这个处境当中，技术成
长对你而言已经不是最重要的。你要做的事情是，做好计划，并让你的队员能够集中精力按
计划做好他们应该做的事情，而你在做好自己该做的事情的同时，还要为他们做好后勤保障
工作。这需要一些自我牺牲的精神。如同开篇所述，你想要领导这个团队，只有一个办法，
你的姿态要比他们的任何一个人都低。但是，千万不要误会，姿态比他们低，不是说，不对
他们提要求，随便他们拖拖拉拉。作为一个领导，我尊重我的每一个下属，是因为他们尊重
自己，具备职业精神，如果没有这个底线，我会认为他不值得我尊重，因为他不尊重自己。
没有了这个前提，就应该及时地把这个人请出芯海的团队。请出一个应该请出去的人，胜于
你培养一个有用的人，因为不具备职业精神，不尊重自己的人存在于队伍中，就会严重地腐
蚀我们的核心价值观。
第三种情况，作为部门经理，你是团队核心价值观的缔造者，你必须具备超强的影响力
。因此，培养人是你最重要的工作，当然，不是说你要亲自培养每一个人，而是你必须关注
团队里面每一个人的成长，为不同阶段的人提供不同的发展机会。师者，传道、授业、解惑
也。解惑很容易，但是，是否有人给他传道、授业？这就是问题的关键。如果没有，那可以
说，他没有“师”。一朝为师，终身为父。“师”字重逾千斤！如何让你的团队里的每个人
都乐于为人师呢？答案就是让他看到前面的路，让他看到如何去超越单个工程师的价值。
第四种情况，作为产品线经理，职责重大，需要对公司的部分销售业绩负责。但是，考虑到
公司发展的实际情况，不一定能够从部门经理那里要到能力足够胜任的人力资源。这就要求
产品线经理在负责一线作战的同时，同样要注意团队成员的成长。
前面说了这么多，有些人会觉得，自己的成长过慢，是因为公司没有给我足够的回报。
这就像一个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题。只有你成长了，无私地为公司培养起了队伍，提升了
公司的效益，公司才有足够的财力来提升你的待遇。而且人员成长快了，公司就不需要一个
那么庞大而低效率的队伍，分摊到每个人的待遇也自然就高了。这就是投入与产出的问题，
如果总是期望公司先投入，你再产出，那就会形成恶性循环。反过来，你总是愿意自己先付
出，再用你已经提升的业绩来向公司要回报，一切就会进入良性循环。而且，这种情况下，
你掌握了主动权，你可以无限制的提升自己的能力和格局，而不用去等待公司给你回馈，再
继续提升。总之，不论你处在哪个阶段，都一定要对下属超越你感到欣慰。因为公司是大家
的，有越多的人超越你，说明公司成功的机会就越大，你获得的回报就越大。如果你的团队
里面，永远都没有人超越你，那么你会觉得很累，因为这就说明，公司的每一个进步，都需
要你来进行艰辛的付出。
好的平台的优势在于任人唯贤，只要你乐于付出，去体现自己的价值，你就一定会得到重
用及好的回报。而且，很多好的创业公司正处在成长的关键时期，乱世出英雄，如果你有能
力引导企业走向更为广阔的天地，你必将得到出乎意料的回报。
愿与大家一起共同构建一个开放的，充满生命力的成长平台，支撑芯海明天的辉煌。
